INTERVIEW DE CÉCILE AYED & FRÉDÉRIC MESSIAN | Lonsdale : talents, tech et international, parue dans le Design Fax le 29 janvier 2024.

Cette semaine Design fax interview Frédéric Messian, président de Lonsdale, et Cécile Ayed, directrice générale en charge des opérations, sur l’activité de l’agence en 2023 et sur les perspectives 2024.

Frédéric Messian, Cécile Ayed, comment allez-vous ?

F.M. On ne va pas mal. Dans un univers complexe, on s’en sort plutôt bien avec de belles équipes et de beaux sujets. Le marché français est particulièrement challengé, mais on a cependant fait le choix d’investir encore et toujours. On ne veut ni réduire la voilure ni d’ailleurs utiliser quelque analogie marine que ce soit. On a investi dans les talents, dans la technologie et dans la progression à l’international. D’autre part, Cécile, qui a été à Singapour pendant cinq ans, a rejoint Paris comme directrice générale des opérations. Ceci afin que l’on s’organise au mieux et que l’on pilote notre croissance de façon la plus efficace possible. On a aussi investi dans Michel Benhamou qui s’occupe de notre activité CTRL BRAND. Et une autre personne va nous rejoindre pour lancer une offre dans le luxe. Nous avons également le nouveau directeur de création, un profil très senior, qui va nous rejoindre en mars. Bref, comme vous le voyez, on investit beaucoup dans l’humain. On croit vraiment que les marques ont besoin de travailler leur singularité et cela passera par des profils de plus en plus seniors.

C.A. Notre stratégie est d’aller sur des marchés très matures : on n’a donc pas le choix, il nous faut travailler avec des seniors ultra-professionnels qui connaissent parfaitement les caractéristiques de ces marchés, sachant que nous sommes de surcroît dans une période compliquée avec à la fois beaucoup de mouvements et en même temps une volonté de consommation raisonnée. Concernant spécifiquement Singapour, on va dans un premier temps utiliser cette structure pour opérer en Chine.

Quels sont les chiffres de clés de Lonsdale et ses ambitions de développement ?

F.M. On est aujourd’hui 250 personnes dans le groupe, dont 50 à Singapour, et on réalise une marge brute de 30 millions d’euros. En matière d’implantation internationale, on était attendu par personne et il n’était pas question de constituer un réseau de plus. Notre stratégie est de disposer à court terme de trois hubs : Paris, Singapour et New York en 2024. On veut des hubs puissants contrairement à d’autres agences qui sont sur des structures ultralégères. On réfléchit à une ouverture Chine en 2025, car pour croître en Asie on pourra difficilement se passer d’une structure sur place. On est dans un rythme de transformation très accéléré sur les trois ans à venir. Il ne faut donc pas se tromper de pieds. Il faut mettre le poids du corps aux bons endroits avec des gens capables de penser des expériences de marque très globales et qui savent aussi jouer avec de la tech et des process.

C.A. C’est tout le sujet de la nouvelle offre CTRL BRAND dont le but est de produire et de déployer du contenu de façon omnicanale en s’aidant de la puissance de la data et de l’IA, démarche dans laquelle l’Asie est en avance. On est une agence de branding avec des moyens importants pour démultiplier les contenus sur différents canaux. On sait adapter des contenus en local tout en restant fidèle à l’ADN des marques. Pour cela il faut de l’activation et de la mesure.

F.M. Autre axe de développement, on va s’intéresser au marché des marques sensibles : le luxe et le premium – alcool, spiritueux, parfum, etc. Dans cette optique, on est une agence internationale d’origine française avec des choses particulières à dire. On a plein d’idées pour rendre les marques encore plus fortes dans le cadre d’une démarche expérientielle globale. Et pour cela, on va mettre de l’argent et des moyens humains. Et puis, le luxe et le premium sont des marchés bataillés mais moins bataillés que le mass market. Bref : optimisme, sourire et croissance, car le pire choix serait de se recroqueviller.

Comment voyez-vous 2024 ?

F.M. 2024 va être une formidable année d’opportunités. On ne va pas échapper – on le voit dans le conseil – à une bipolarisation du marché, avec d’un côté les grosses agences qui traitent les grands comptes et qui agissent dans le compartiment des idées et de l’expérience de marque, et de l’autre côté de petits indépendants agiles et souples agissant sur une partie de la chaîne de valeur de nos métiers. Nous avons fait le choix de devenir une grande agence de branding et de design avec un niveau d’excellence optimal. De ce fait, nos concurrents sont plutôt anglo-saxons. Il y a 10 ans les gens pensaient que notre course à la taille était un problème d’ego. Mais ce n’est pas du tout ça : on n’a pas le choix. En 2023, on a demandé à trois de nos collaborateurs de passer leur temps à réfléchir uniquement sur les nouvelles technologies et l’IA. Il faut quand même être d’une certaine taille pour rémunérer trois personnes à faire cela !

C.A. Nous entrons dans une période de consolidation. La vie des agences dépend de quelques comptes mondiaux. Il faut donc être de taille pour traiter des monstres comme Unilever, car ils exigent un très haut niveau d’excellence.

F.M. On va poursuivre notre logique de participer de moins en moins aux compétitions créatives, car on préfère travailler plus et mieux avec nos clients. On a des convictions fortes, mais pour le reste on s’adapte. Par conséquent, si en 2024 les lignes bougent, on saura s’adapter.

Comment percevez-vous la convergence entre les agences de design et les cabinets de conseil ?

F.M. On est indépendant et on travaille avec tout le monde, y compris avec des cabinets de conseil. On a travaillé par le passé avec Onepoint. Après, pour des cabinets de conseil, la problématique de la marque est loin d’être évidente.

C.A. Il n’y a pas de sujets de recouvrement entre les cabinets de conseil et nous. On est parfaitement complémentaire et nous nous considérons comme des partenaires. On sait travailler dans leur process.

F.M. Au bout du bout on vend de la création. Le partenariat est la bonne posture. Mais on va rester pragmatique et agile : si demain on créait plus de valeur avec plus de proximité, on ferait converger. Cela dit, il faut se méfier des analyses trop rapides sur des potentiels de proximité qui apparaissent à première vue comme évidents.

C.A. Peut-être faut-il regarder chez certains gros clients, comme ce qui concerne le full digital, mais à date rien de vraiment concluant.

Un message pour terminer ?

F.M. On croit beaucoup à nos métiers. La marque crée une valeur colossale, et de plus en plus. On passe du temps à convaincre nos clients de prendre soin de leur marque. Notre combat tourne sur la valeur. En Europe, la valeur attribuée à ceux qui aident les marques à se développer est moins évidente qu’en Asie ou en Amérique du Nord. Il faut que l’on soit justement rémunéré et ne pas passer systématiquement sous les fourches caudines des services achat. On doit aussi être attractif pour attirer de jeunes talents et pour cela on doit être en mesure de les payer correctement. Il ne faut pas de décalage entre nos équipes et celles de nos clients. Il y a un gros combat à mener pour sensibiliser les jeunes générations sur l’intérêt de nos métiers. Notre marque employeur doit être la meilleure possible.